21 października, 2021 Kasia Kubiak

Zmiany w ocenie pracowniczej – constant feedback przejmuje stery

Czy tradycyjna ocena pracownicza odchodzi powoli w zapomnienie? I czy rzeczywiście jej miejsce zajmie proces, w którym feedback udzielany jest pracownikowi na bieżąco? Z artykułu dowiesz się, co przemawia za takim podejściem i jak wdrożyć je skutecznie.

Zarządzanie efektywnością w tradycyjnym rozumieniu to system ocen pracowniczych, opartych o jednostronną obserwację przez przełożonego (ocena 90 stopni), wystawianie oceny punktowej, udzielenie informacji zwrotnej i wyznaczenie pracownikowi nowych celów. Niestety, w nowej rzeczywistości takie podejście jest nieskuteczne. I trudno się dziwić, że wiele firm rezygnuje z niego, proponując swoim pracownikom rozwiązanie na miarę nowych czasów – constant feedback. Czy jest ono bardziej skuteczne niż dotychczasowy performance management?

Dlaczego firmy rezygnują z oceny pracowniczej?

Niektóre źródła donoszą, że aż jedna trzecia amerykańskich firm nie dokonuje już ocen pracowniczych. I choć w wielu organizacjach całkowita rezygnacja z tego procesu nie wchodzi nadal w grę, to tradycyjne podejście (90 stopni) zostało wyparte przez oceny 180, 270 i 360. Co przekonało tych, którzy całkowicie z niej zrezygnowali?
Najważniejsze argumenty to:

  1. Szybkie tempo zmian, za którymi nie nadążają oceny kwartalne. Rozmowa o projekcie, który zakończył się 2-3 miesiące temu jest często nieadekwatna do aktualnej sytuacji w firmie.
  2. Koncentracja na przeszłości, zamiast na rozwoju – ocenianie z samego założenia dotyczy tego, co już się wydarzyło. Badania potwierdzają, że pracownicy częściej odrzucają negatywny feedback, jeśli rozmowa z przełożonym koncentruje się na popełnionych przez nich błędach, a nie na tym, jak ich uniknąć w przyszłości.
  3. Duże ryzyko błędu – dotyczy to zwłaszcza błędów popełnianych przez przełożonego, który często wyciąga wnioski na podstawie ograniczonych informacji i ocenia przez pryzmat swoich doświadczeń, sympatii i antypatii.
  4. Niejednoznaczny wpływ na poprawę wyników wydajności – badania dowodzą, że w jednej trzeciej przypadków proces oceny pracowniczej wpływa na pogorszenie wyników wydajności ocenianych pracowników.
  5. Negatywne postrzeganie oceny pracowniczej przez pracowników jako stronniczej, nieadekwatnej i krzywdzącej, a samego procesu jako stresującego, a wręcz upokarzającego. System ocen pracowniczych utrwala tradycyjną kulturę organizacyjną, opartą na relacji podwładny-przełożony, a więc założeniu, że ktoś jest lepszy lub gorszy lub ma więcej lub mniej praw.
  6. Powiązanie procesu oceny z podwyżką lub awansem, których oczekują pracownicy, zamiast z braniem odpowiedzialności za własny rozwój.
  7. Czasochłonność procesu – firma CEB obliczyła, że menadżerowie przeznaczają na ten proces średnio 210 godzin rocznie, przy czym, aż 58% dyrektorów HR oceniło, że ten czas nie został efektywnie wykorzystany.

Czego potrzebują współcześni pracownicy?

Jest jeszcze jeden, ważny powód, dla którego coraz częściej firmy rezygnują z ocen pracowniczych. To zmiany kulturowe i związane z nimi oczekiwania pracowników. Pokolenia X (Millenialsi) i Z, które zaczynają liczbowo dominować na rynku pracy charakteryzuje duża świadomość ekonomiczna i nieufność wobec autorytetów. Chcą pracować na zasadach partnerstwa, a od przełożonych oczekują otwartych dyskusji i głębszych relacji. Lubią widzieć efekty swojej pracy, dlatego tak ważne jest dla nich otrzymywanie na jej temat natychmiastowej informacji zwrotnej. To m.in. efekt stałego dostępu do nowoczesnych technologii i mediów społecznościowych. Wprowadzanie kultury stałego udzielania feedbacku jest odpowiedzią na ich potrzeby, które, podobnie jak zewnętrzne okoliczności, mogą zmieniać się częściej niż raz na kwartał.

Ongoing (constant) feedback – z korzyścią dla obu stron

Udzielanie natychmiastowego feedbacku zakłada przekazywanie pracownikowi informacji na temat jego działań zaraz po wykonaniu zadania lub zakończeniu projektu. Niektóre firmy dążą do modyfikacji kultury organizacyjnej do tego stopnia, że pracownik sam o niego prosi, widząc w nim dużą wartość dla swojego rozwoju i poprawy efektywności. Zyskują więc obie strony – pracownik, który otrzymują cenne informacje na temat swojej pracy i realizacji postawionego celu oraz organizacja, która na bieżąco może monitorować i modyfikować kompetencje swoich ludzi, aktualizując je zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami rynku.

Jak wprowadzić constant feedback w organizacji?

Warunkiem skuteczności procesu jest przede wszystkim:

  • Wprowadzenie zmian na poziomie całej organizacji – zaangażowanie wszystkich pracowników w zmianę kultury organizacyjnej. Podstawą jest tu właściwe zrozumienie procesu i korzyści, jakie mogą z niego odnieść pracownicy i menadżerowie.
  • Umiejętności liderów w zakresie udzielania informacji zwrotnej – wspierani przez HR i działy szkoleniowe menadżerowie stale podnoszą swoje kwalifikacje, ucząc się udzielać feedbacku opartego na faktach (konkretnych zachowaniach) i wzmacnianiu mocnych stron pracownika.
  • Skuteczny system monitorowania i aktualizacji celów, który pozwala nie tylko na ich aktualizację, ale kontrolowanie powiązania celów indywidualnych z celami strategicznymi organizacji.
  • Prostota procesu, jakość i szybka wartość dla pracownika – udzielanie feedbacku nie może konsumować zbyt dużo czasu, ale ważna jest w nich także wartość merytoryczna.
  • Empatia i obustronność procesu – regularny feedback to nie ocena, a obustronna dyskusja. Duże znaczenie ma tu chęć poznania pracownika przez lidera. Dzięki temu udziela on informacji bardzo precyzyjnie. Lider na podstawie poznanej historii i obserwowanych zachowań może lepiej wspierać pracownika w procesie zmiany postawy lub zachowań.

Zastępowanie ocen okresowych przez udzielanie pracownikom bieżącego feedbacku będzie zyskiwać na popularności, wypierając stopniowo tradycyjne podejście do procesu performance management. To nieunikniona zmiana, która wspiera budowanie organizacji opartej na zaufaniu i szacunku do pracowników. Jak każda zmiana, wymaga jednak czasu i właściwego przygotowania do jej wdrożenia, zwłaszcza w zakresie rozwoju kompetencji liderskich.

, , , , , , , ,