Diversity & Inclusion – czas na wyjście ze strefy komfortu

Jeszcze kilka lat temu zarządzanie różnorodnością i prowadzenie polityki inkluzywnej było domeną dużych korporacji międzynarodowych. Świadomość polskich pracodawców i zrozumienie potrzeby prowadzenia działań D&I rosła jednak od co najmniej dekady. Pierwsza w Polsce Karta Różnorodności, inicjatywa koordynowana przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu, została podpisana w 2012 roku.

Trend przyszedł do nas z amerykańskich firm, w których w latach 60. zaczęły obowiązywać ustawy antydyskryminacyjne. Minęły jednak lata zanim firmy z Fortune 500 zaczęły prowadzić bardziej usystematyzowane i celowe działania D&I we współczesnym rozumieniu – tworzeniu kultury przynależności, w której każdy jest mile widziany, bez względu na wiek, płeć, wyznanie, rasę, orientację seksualną, stan zdrowia, status rodzinny czy sytuację życiową.

Kiedy jednak pracodawcy na całym świecie zaczęli borykać się z niedoborem talentów, stało się jasne, że o pracowników należy dbać bardziej niż dotychczas. Zwłaszcza wobec ogólnoświatowych nastrojów, kształtowanych przez społeczności LGBTQ+, ruchy #blacklivesmatter czy #metoo. Pracownicy zaczęli oczekiwać przyjaznych, inkluzywnych środowisk pracy i troski o ich samopoczucie, a oczekiwania te jeszcze bardziej pogłębił kryzys spowodowany pandemią. Między innymi te elementy ukształtowały podejście do polityki Diversity & Inclusion we współczesnych organizacjach.

Obecnie dąży się do opracowania systemów wsparcia i regularnych szkoleń w tym obszarze, ale także tworzenia właściwej atmosfery zaufania, akceptacji i otwartości. Firmy rozumieją, że różnorodność nie jest i nie będzie ich wyborem, jeśli chcą zatrudniać najlepszych. To naturalna kolej rzeczy. Inkluzywność leży jednak w ich rękach. Popularność zyskuje slogan „diversity is the fact, inclusion is the choice”. Tylko czy na pewno? Patrząc na listę korzyści, jakie odnotowują firmy inwestujące w politykę D&I, wydaje się, że wybór ten jest oczywisty.

Co mogą zyskać firmy, które odpowiedzialnie i rzetelnie podchodzą do tematu różnorodności i włączania? Badania i doświadczenia organizacji pokazują, że środowiska inkluzywne zyskują na co najmniej pięciu poziomach:

Timothy R. Clark, dyrektor generalny LeaderFactor, globalnej firmy zajmującej się przywództwem i transformacją kultury uważa, że łańcuch przyczynowo-skutkowy w tym wypadku wygląda następująco: różnorodność jest aktywowana przez zachowania i procesy włączenia, co prowadzi do rozbieżnego myślenia, a to z kolei do innowacji. A te są kluczem do sukcesu budowania przewagi konkurencyjnej.

Kultura organizacyjna to złożony konstrukt, w którym zawierają się wartości, zasady, normy, przekonania, język i symbole czy utarte sposoby myślenia i działania. To także stereotypy. Trudno więc oczekiwać, że samo podjęcie decyzji o zmianach w zakresie wprowadzenia polityki różnorodności i włączania zmieni atmosferę na stałe. To długotrwały proces, który wymaga systemowego podejścia.

Autorzy opracowania „Firma = różnorodność” radzą, aby pierwszym krokiem było umieszczenie różnorodności w strategii firmy, co pozwoli nadać ton pozostałym działaniom poprzez podkreślenie wagi wdrażanych działań. Ważne jest określenie celu, a więc kierunku, w jakim firma ma zmierzać. To zadanie liderów wyższego szczebla, których zaangażowanie i wewnętrzne przekonanie o zmianach, może przesądzić o sukcesie. Dopiero tak przygotowana firma może zaprosić pracowników, w tym, menadżerów liniowych do współtworzenia nowych zasad, weryfikacji wartości i wszelkich procesów wewnętrznych, w tym HR, takich jak rekrutacja, onboarding czy ewaluacja.

Praca ze stereotypami, z którymi walczy polityka Diversity & Inclusion, wymaga zdecydowanego, ale także wyrozumiałego i cierpliwego podejścia. Jego podstawę stanowi wiedza – uprzedzenia wynikają z wychowania, środowiska, w którym żyjemy i braku wiedzy na temat nieznanych nam osób i zjawisk. Zmiana nie następuje w momencie zakomunikowania pracownikom, że od tej chwili jesteśmy otwarci na różnorodność – to efekt systemowego podejścia do szkoleń na każdym poziomie organizacji. Specjaliści są zgodni, że kierunek zmian wyznaczają liderzy, a więc to oni powinni w pierwszej kolejności podnosić swoje kompetencje. I to nie tylko w obszarze D&I, ale także swoich własnych nieuświadomionych uprzedzeń i zachowań dyskryminujących. Należą do nich chociażby wyróżnianie ulubionych pracowników czy wykluczający język, jakim posługują się na co dzień.

W ciągu najbliższych kilku lat, a nawet miesięcy, polskie firmy, które do tej pory nie uwzględniały w swoich działaniach D&I, będą musiały szybko nadrobić zaległości. Brak dyskryminacji i poczucie włączenia, które budują przynależność – tego potrzebują pracownicy, aby w pełni zaangażować się w swoją pracą. Dla organizacji, które chcą pozyskiwać talenty i budować swoją konkurencyjność na rynku, to już nie wybór, a konieczność. Czy te procesy są łatwe? Nie, bo wiążą się z wyjściem ze strefy komfortu na poziomie całej organizacji. Czy warto podjąć wysiłek? Zdecydowanie tak.